创业维艰-如何完成比难更难的事

在去苏州参加人工智能年会的无聊时候看完了这本书,总体来说还是一本干货满满值得一读的书。

大多数管理学书籍都是告诉我们如何做正确的事情,不把事情搞砸,而这本书却还告诉我,当事情已经搞砸了,已经很糟糕了,自己该怎么办。是一本可以常备床头的创业书籍。

这本书只一本自传形式的书,从作者创办Loudcloud开始,到他转型Opsware,最后转为风险投资的过程。与正常的成功企业家不同的是,作者的创业之路异常艰辛,一直在苦苦挣扎。前三章可以当故事看,后面每一章的内容都干货满满。这里梳理一下:

第四章:陷入绝境

  1. 创业公司的CEO不应该计算成功的概率,创建公司时,你必须坚信,任何问题都有一个解决方法,而你的任务就是找出解决办法,无论这一概率是十分之九,还是千分之一,你的任务始终不变。如果说存在当CEO的技巧,那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力,与普通人相比,哪些令你最想躲藏起来或者干脆死掉的时刻,就是你作为一名CEO要经历的不同于常人的东西。

  2. 勇士之道:即始终将死亡铭记于心,如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天,他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。

  3. 挣扎时的几条小建议:

    • 不要扛下所有责任,要精诚团结。
    • 天无绝人之路,只要坚持下去就有转机。
    • 不要过分苛责自己。
    • 请记住,这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业,这就是挑战,如果你不想,那你根本不应该开办公司。
  4. CEO最重要的一条管理经验就是要保持绝对的理性,不要一直使用过于积极正面的管理方式。只有自己一个人操心并没有实际意义,应该将问题交给不仅有能力修复产品,而且对修复产品充满兴趣和动力的人。为什么要实话实说,有以下几个原因:
    • 增强公司之间的信任,说实话是建立信任的关键。
    • 参与解决问题的人越多越好
    • 健康的企业文化需要信息能够自由流动,无论是好的才是坏的
  5. 如何解雇员工:
    • 保持头脑清醒
    • 当机立断,不要走漏风声,弄得人心惶惶
    • 对裁员的原因要有清晰的认识,是因为公司管理不善而不得不裁掉员工,而不是员工的问题
    • 对管理人员进行培训,自己的员工自己要亲自辞退
    • 向公司全体人员发表讲话,表达足够的尊重,不要过度表达歉意
    • 一定要让大家看见你,一定要在公司出现
  6. 如何裁掉高管:
    • 分析根本原因,是公司的面试或者整合系统出现了问题,找错了人,或者对高管的职责定位不清楚。
    • 告知董事会,获取他们的意见,得到他们的支持,保护被解雇的高官的名誉
    • 为面谈做好准备:原因清楚,说话果断,确定补偿方案,保证对方尊严
    • 准备向公司宣布消息
  7. 没人会在意,公司出了问题,没有人会在意,逾期将所有的心思用来哀叹自己的痛苦,还不如努力去寻找一种看似不可能的出路,令自己摆脱目前的困境,不要花时间去懊恼过去,要将所有的时间花在自己可以做的事情上。

第五章:一次管理好人、产品和利润

  1. 公司顺利之时,员工留在公司的原因很多,职业道路宽广,家人支持,履历丰富,收入增加,但是在公司面临困境之时,上述的所有原因也会变成员工离开的理由,这时候,让员工留下的原因并不是因为他需要一份工作————而是他喜欢自己的工作。让员工喜欢自己的工作,不用勾心斗角,让他们意识到自己工作的价值,就是一家好公司的目标。

  2. 进行员工培训很重要,先是足够的职能培训,然后是领导力培训。

  3. 可以从朋友公司挖人吗:

    • 从朋友公司招人一定要找顶尖人才,除非该员工极其出色,否则无论如何也不要将其留在公司。
    • 列出一些不得随意录用的公司名单,在录用朋友的员工之后,告诉他自己和他的公司有生意往来,让他先和他公司的CEO沟通,对它的背景进行核查,如果她不同意,自己会终止录用,并对此保密,在录用之前,也要和朋友进行详细交谈。
  4. 大公司主管为何难以胜任小公司的工作
    • 处理的事情完全不一样,以前的经验用不上,节奏不匹配
    • 技能不匹配,大公司需要复杂的决策机制,次序优先,机构设计,流程改进,部门交流等等,创建公司时这些都不重要,需要的室友创造力。
  5. 一些很棒的面试题目,见本书附录

  6. 注意自己的管理债务:与其牺牲掉代价高昂的长期利益,做出圈一直记得短期决策,不如一开始当断则断,做一些艰难复杂的决定。

第六章: 关注眼前的麻烦

  1. 头衔多大才合适:

    • 让各职务级别地狱行业内的一般标准
    • 管理人员的头衔比同级别技术人员的低一级
  2. 要和员工一对一沟通,了解他们的问题,多听他们的意见。

第七章:前途未卜时怎么办

  1. 如何做一名CEO

    • 既要雷厉风行又要保持理性,不要觉得事情都是自己的错,也不要觉得事情都和自己没关系
    • 接触的CEO成功经验只有一个统一的回答:我没有放弃
  2. CEO会做很多决定公司生死存亡的决策,这种选择都令自己胆战心惊,但是要在这个过程中培养自己的勇气,勇于作出艰难而正确的决策。

  3. CEO分为两类,第一类CEO目标明确,知道自己该做什么,乐于为公司确立目标。他们有出众的战略眼光,享受高手过招的愉悦感,却对管理中的细节厌烦。第二类CEO从操控的过程中获得满足,乐于共商大计,但是往往受不了深思熟虑的过程本身。“一”们可以每周抽出一天的时间怡然自得的看书学习或者思考,这对“二”来说却是不可想象的。他们会觉得坐立不安,觉得自己没有好好工作,他们满脑子想的都是该如何推进各种工作流产,该安排哪些人负责哪些项目,该打那些销售电话,而不是浪费时间去思考战略问题。在面临重大决策时,二的焦虑感会远远大于一。

  4. 全面发展才能成为出色的CEO,大多数公司都是由一型CEO掌舵,二型CEO当副手,

  5. 优秀的管理者的特质:

    • 有勾画蓝图的能力:后天培养的,要多在这项才能上用心思
    • 有让他人追随你的能力,营造一种以员工为中心的工作氛围,让员工有主人翁意识。先天性最强
    • 实现理想和报复的能力,纯粹而简单的能力,通过学习可以获得,过分自信或阻碍能力的发展。
  6. 顺境中的CEO和逆境中的CEO所需要的能力完全不同。公司处于顺境是,管理者必须最大限度的扩展现有的机会,因此管理策略是以推动全方位,多层面的创新与贡献为中心,而公司身处逆境时,需要的是孤注一掷的勇气。要掌握顺境和逆境中不同的管理策略,知道自己什么时候该坚持,什么时候该妥协。

  7. 当CEO以为这要做许多有违本能的事,评估人们的工作表现,并且不断给出反馈正是一个CEO要做的,如果不那么做,问题会不断恶化。

  8. 三明治反馈发适用于低级员工,先跨,再骂,最后提出有点。说明自己对事不对人。要注意以下几点:

    • 真实可信
    • 出发点正确:希望他们做得更好,而不是更差
    • 对事不对人
    • 不要在同事面前玩弄一个人
    • 反馈因人而异
    • 直截了当,但不刻薄

    遇到的每一位CEO都会有这样的问题,这个过程很艰辛很别扭很力不从心,但是要坚持。

  9. 如何评估CEO

    • CEO是否知道他该做什么:战略+决策
    • CEO是否能让公司按照他的意图行事
    • CEO是否能救既定的目标取得理想的结果

第八章:创业头条法则:没有法则

  1. 解决问责与创意之间的矛盾:
    • 对新老员工有不同的容忍度,老员工应该有合理预期,新员工可以鼓励为主
    • 根据任务难度而定,任务很难则不能大发雷霆,否则要认真解决。
    • 这是否是正确的尝试
  2. 怪诞星期五管理策略,让不同岗位的人在一天互换职责,可以帮助他们相互合作。

  3. 如何打造一流的管理团队————以高标准要求自己的团队:

    • 在雇佣某个人时,你并不了解他的全部
    • 学会平衡,一开始花费大量的时间来指导副手很正常,但是一段时间之后发现自己还是和聘请这个副手之前一样忙碌,那么说明他不合格。
    • 自己是CEO,不负责培养人才。他们必须在自己的岗位上能够独当一面。

第九章: 是结束,也是开始

  1. 技术型创始人CEO和职业CEO的区别:
    • 创始人CEO相比职业CEO缺乏管理能力和关系网络
  2. 生命即挣扎,接纳挣扎

  3. 附录:企业销售主管衡量标准,衡量管理能力的相关问题

发表评论