在去苏州参加人工智能年会的无聊时候看完了这本书，总体来说还是一本干货满满值得一读的书。
大多数管理学书籍都是告诉我们如何做正确的事情，不把事情搞砸，而这本书却还告诉我，当事情已经搞砸了，已经很糟糕了，自己该怎么办。是一本可以常备床头的创业书籍。
这本书只一本自传形式的书，从作者创办Loudcloud开始，到他转型Opsware，最后转为风险投资的过程。与正常的成功企业家不同的是，作者的创业之路异常艰辛，一直在苦苦挣扎。前三章可以当故事看，后面每一章的内容都干货满满。这里梳理一下：
第四章：陷入绝境
- 创业公司的CEO不应该计算成功的概率，创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决方法，而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。如果说存在当CEO的技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力，与普通人相比，哪些令你最想躲藏起来或者干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO要经历的不同于常人的东西。
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勇士之道：即始终将死亡铭记于心，如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。
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挣扎时的几条小建议：
- 不要扛下所有责任，要精诚团结。
- 天无绝人之路，只要坚持下去就有转机。
- 不要过分苛责自己。
- 请记住，这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业，这就是挑战，如果你不想，那你根本不应该开办公司。
- CEO最重要的一条管理经验就是要保持绝对的理性，不要一直使用过于积极正面的管理方式。只有自己一个人操心并没有实际意义，应该将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人。为什么要实话实说，有以下几个原因：
- 增强公司之间的信任，说实话是建立信任的关键。
- 参与解决问题的人越多越好
- 健康的企业文化需要信息能够自由流动，无论是好的才是坏的
- 如何解雇员工：
- 保持头脑清醒
- 当机立断，不要走漏风声，弄得人心惶惶
- 对裁员的原因要有清晰的认识，是因为公司管理不善而不得不裁掉员工，而不是员工的问题
- 对管理人员进行培训，自己的员工自己要亲自辞退
- 向公司全体人员发表讲话，表达足够的尊重，不要过度表达歉意
- 一定要让大家看见你，一定要在公司出现
- 如何裁掉高管：
- 分析根本原因，是公司的面试或者整合系统出现了问题，找错了人，或者对高管的职责定位不清楚。
- 告知董事会，获取他们的意见，得到他们的支持，保护被解雇的高官的名誉
- 为面谈做好准备：原因清楚，说话果断，确定补偿方案，保证对方尊严
- 准备向公司宣布消息
- 没人会在意，公司出了问题，没有人会在意，逾期将所有的心思用来哀叹自己的痛苦，还不如努力去寻找一种看似不可能的出路，令自己摆脱目前的困境，不要花时间去懊恼过去，要将所有的时间花在自己可以做的事情上。
第五章：一次管理好人、产品和利润
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公司顺利之时，员工留在公司的原因很多，职业道路宽广，家人支持，履历丰富，收入增加，但是在公司面临困境之时，上述的所有原因也会变成员工离开的理由，这时候，让员工留下的原因并不是因为他需要一份工作————而是他喜欢自己的工作。让员工喜欢自己的工作，不用勾心斗角，让他们意识到自己工作的价值，就是一家好公司的目标。
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进行员工培训很重要，先是足够的职能培训，然后是领导力培训。
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可以从朋友公司挖人吗：
- 从朋友公司招人一定要找顶尖人才，除非该员工极其出色，否则无论如何也不要将其留在公司。
- 列出一些不得随意录用的公司名单，在录用朋友的员工之后，告诉他自己和他的公司有生意往来，让他先和他公司的CEO沟通，对它的背景进行核查，如果她不同意，自己会终止录用，并对此保密，在录用之前，也要和朋友进行详细交谈。
- 大公司主管为何难以胜任小公司的工作
- 处理的事情完全不一样，以前的经验用不上，节奏不匹配
- 技能不匹配，大公司需要复杂的决策机制，次序优先，机构设计，流程改进，部门交流等等，创建公司时这些都不重要，需要的室友创造力。
- 一些很棒的面试题目，见本书附录
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注意自己的管理债务：与其牺牲掉代价高昂的长期利益，做出圈一直记得短期决策，不如一开始当断则断，做一些艰难复杂的决定。
第六章： 关注眼前的麻烦
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头衔多大才合适：
- 让各职务级别地狱行业内的一般标准
- 管理人员的头衔比同级别技术人员的低一级
- 要和员工一对一沟通，了解他们的问题，多听他们的意见。
第七章：前途未卜时怎么办
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如何做一名CEO
- 既要雷厉风行又要保持理性，不要觉得事情都是自己的错，也不要觉得事情都和自己没关系
- 接触的CEO成功经验只有一个统一的回答：我没有放弃
- CEO会做很多决定公司生死存亡的决策，这种选择都令自己胆战心惊，但是要在这个过程中培养自己的勇气，勇于作出艰难而正确的决策。
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CEO分为两类，第一类CEO目标明确，知道自己该做什么，乐于为公司确立目标。他们有出众的战略眼光，享受高手过招的愉悦感，却对管理中的细节厌烦。第二类CEO从操控的过程中获得满足，乐于共商大计，但是往往受不了深思熟虑的过程本身。“一”们可以每周抽出一天的时间怡然自得的看书学习或者思考，这对“二”来说却是不可想象的。他们会觉得坐立不安，觉得自己没有好好工作，他们满脑子想的都是该如何推进各种工作流产，该安排哪些人负责哪些项目，该打那些销售电话，而不是浪费时间去思考战略问题。在面临重大决策时，二的焦虑感会远远大于一。
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全面发展才能成为出色的CEO，大多数公司都是由一型CEO掌舵，二型CEO当副手，
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优秀的管理者的特质：
- 有勾画蓝图的能力：后天培养的，要多在这项才能上用心思
- 有让他人追随你的能力，营造一种以员工为中心的工作氛围，让员工有主人翁意识。先天性最强
- 实现理想和报复的能力，纯粹而简单的能力，通过学习可以获得，过分自信或阻碍能力的发展。
- 顺境中的CEO和逆境中的CEO所需要的能力完全不同。公司处于顺境是，管理者必须最大限度的扩展现有的机会，因此管理策略是以推动全方位，多层面的创新与贡献为中心，而公司身处逆境时，需要的是孤注一掷的勇气。要掌握顺境和逆境中不同的管理策略，知道自己什么时候该坚持，什么时候该妥协。
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当CEO以为这要做许多有违本能的事，评估人们的工作表现，并且不断给出反馈正是一个CEO要做的，如果不那么做，问题会不断恶化。
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三明治反馈发适用于低级员工，先跨，再骂，最后提出有点。说明自己对事不对人。要注意以下几点：
- 真实可信
- 出发点正确：希望他们做得更好，而不是更差
- 对事不对人
- 不要在同事面前玩弄一个人
- 反馈因人而异
- 直截了当，但不刻薄
遇到的每一位CEO都会有这样的问题，这个过程很艰辛很别扭很力不从心，但是要坚持。
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如何评估CEO
- CEO是否知道他该做什么：战略+决策
- CEO是否能让公司按照他的意图行事
- CEO是否能救既定的目标取得理想的结果
第八章：创业头条法则：没有法则
- 解决问责与创意之间的矛盾：
- 对新老员工有不同的容忍度，老员工应该有合理预期，新员工可以鼓励为主
- 根据任务难度而定，任务很难则不能大发雷霆，否则要认真解决。
- 这是否是正确的尝试
- 怪诞星期五管理策略，让不同岗位的人在一天互换职责，可以帮助他们相互合作。
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如何打造一流的管理团队————以高标准要求自己的团队：
- 在雇佣某个人时，你并不了解他的全部
- 学会平衡，一开始花费大量的时间来指导副手很正常，但是一段时间之后发现自己还是和聘请这个副手之前一样忙碌，那么说明他不合格。
- 自己是CEO，不负责培养人才。他们必须在自己的岗位上能够独当一面。
第九章： 是结束，也是开始
- 技术型创始人CEO和职业CEO的区别：
- 创始人CEO相比职业CEO缺乏管理能力和关系网络
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生命即挣扎，接纳挣扎
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附录：企业销售主管衡量标准，衡量管理能力的相关问题